Факти или чувства? Мениджърите се нуждаят и от двете
Майкъл Скапинкър е сътрудник на FT и автор на „Вътре в клуба на лидерите: Как водещите компании се справят с належащите бизнес проблеми“
Когато започнах курс за обучение за Когато стана съветник, моите съученици ми казаха, че почти четирите ми десетилетия в журналистиката са надникнали. В нашите „рибници“ — симулирани терапевтични сесии, наблюдавани от класа — казаха, че стилът ми на консултиране е подчертано разпитващ. Имаше акцент върху фактите: какво се е случило, защо и кога, а не върху това как се е чувствал моят клиент, изигран от негов състудент.
„Фактите са вашата зона на комфорт“, един от класа членове ми казаха. Това беше остро наблюдение. Трябваше да се науча да слушам не само думите на клиентите си, но и емоциите зад тях. Практикувайки сега като консултант по кариери и пенсиониране, често виждам този сблъсък на работното място между факти и емоции и недоумението на мениджърите, които се занимават с него.
Фактите имат значение на работното място: данни за продажбите, премерени предпочитания на клиентите и пазара дял. Но си спомням разочарованието си като мениджър, когато представих на екипа си фактите и обясних стратегията, която ще следваме в резултат, само за да ги видя да се връщат към това, което правеха преди.
Можете, като шеф, давайте директни заповеди на хората: имате власт над заплащането им, перспективите за повишение и дали продължават да имат работа. Но „направете каквото казвам“ често води до мрачно подчинение или скрито подкопаване. В своята книга Rapport: Четирите начина да четете хората Емили Алисън и Лорънс Алисън наричат подобно поведение „злонамерено съответствие“ или „отклонение на работното място“.
Семейство Алисън, преподаватели по психология в университета в Ливърпул (които случайно женен), проучете как да разпитвате заподозрени терористи, опасни престъпници или извършители на домашно насилие. Но бях поразен от уместността на техните открития за работното място и особено от взаимодействието между факти и емоции.
В книгата Емили Алисън описва инцидент в началото на следването си, когато придружава миниатюрен US полицайка в приют за бездомни, където работничка е била тормозена от пияния си бивш приятел. Персоналът беше заключил себе си и жителите вътре, докато мъжът отвън заплашваше с убийство и палеж. Полицаят го помолил да й каже какво се случва. Той каза, че бившият му партньор отказва да отговаря на обажданията му или да излезе и да говори с него. „Разбрах – чувстваш се разстроен и това те направи доста отчаян“, каза полицаят на мъжа. „Любовта понякога кара хората да се държат малко луди.“ Но, добави тя, той отправял престъпни заплахи. Тя продължи да говори около 10 минути, докато мъжът млъкна и след това, когато пристигнаха резервните й колеги, тя каза: „Сега знаете, че трябва да ви приема“. След пауза той каза: „Да, да, знам.“
Семейство Алисън използва акронима „чуй“ — честност, съпричастност, автономност и размисъл — за да опишат какво се случва. Полицейският служител беше използвал и четирите: честност за това, че трябва да арестува мъжа, съпричастност към разочарованието му, предоставяне на автономията му да реши дали да млъкне и отразяване на думите му обратно към него.
Как можем да приложим това към ежедневното работно място? Можем ли да се научим да представяме фактите, докато се ангажираме с емоциите на нашите екипи? Като следваме примера на семейство Алисън, можем да бъдем честни за реалностите, като същевременно сме съпричастни с трудностите на хората.
Когато на хората се каже да сменят посоката на работа, например, те може да го възприемат като критика, че са били правя нещо нередно. Емили Алисън казва, че един от начините да се справим с това е да кажем на персонала, че докато научаваме повече, трябва да променим начина, по който работим, както правят изследователите в научните постижения, като разбирането на ДНК.
Но ние също трябва да сме съпричастни с това как се чувства промяната. Емпатията, по думите на Алисън, не е просто да се поставим на мястото на други хора, а в техните глави. Защо се чувстват така, както се чувстват? И пътят към откриването на това, казва ми Емили Алисън, е „професионално любопитство“: да питаме хората какво се случва и да отразяваме това, което казват.
Можем също да дадем на хората автономност, като очертаем целта и им позволим за да решите кои са най-добрите начини да стигнете до там. Хората, ангажирани пряко с дадена задача, обикновено разбират тънкостите по-добре от лидерите. Те могат да ни убедят, че фактите, с които сме започнали, са грешни, предположенията, които са довели до нашите заключения, са погрешни. За да се справим с това, трябва да добавим смирение към уроците по-горе. Когато фактите се променят, трябва да сме готови да променим мнението си. За много лидери това е унижение. Но за техните последователи признаването на вина обикновено печели уважение и е начин да се гарантира бъдещата им ангажираност, както практическа, така и емоционална.
